Ik ontmoet veel ondernemers die mij haarfijn uit kunnen leggen waar ze voor staan met hun bedrijf. Welke richting ze uit gaan en wat ze daarbij belangrijk vinden. Toch merk ik vaak op tijdens gesprekken met medewerkers in andere lagen van de organisatie dat de bewust gekozen doelstellingen – door het hoogste orgaan van het bedrijf – niet altijd het uitgangspunt zijn voor wat er op de uitvoerende agenda’s staat.
Het lijkt simpel. Je bepaalt je doelstellingen en maakt de ambities en groei bespreekbaar met je team. De stip op de horizon wordt gezet. Vervolgens gaat iedereen aan de slag en na een poos ontdek je dat iedereen is opgeslokt door de drukte van alledag. Binnenkomende mails bepalen snel de richting. Maar zijn die mails wel aan de juiste persoon gericht? Als je veel tijd kwijt bent aan uitvoerend werken en te weinig tijd neemt om strategieën te testen om zo je doelstellingen te behalen, loop je al snel achter de feiten aan.
Een andere veelvoorkomende situatie is dat er tijdens overleggen bepaalde punten op de agenda steeds maar terugkomen, zonder dat er actief actie op is ondernomen. Wat ligt daaraan ten grondslag? Hoe komt het dat er maar geen grip lijkt te komen op dat ene punt? Het kan zijn dat de uitvoering van de verantwoordelijke medewerker voor dat punt, hapert. Er steeds meer vragen oprijzen in plaats van oplossingen. Maar uit gevoel van bijvoorbeeld schaamte, trots worden de vragen niet gedeeld met collega’s. Er worden steeds korte (begrijpelijke) argumenten als belemmering genoemd, waarom het punt niet kan worden aangepakt.
Effectieve communicatie naar je collega’s speelt in deze stagnaties een cruciale rol. Hoe je iets brengt is van invloed. Hoe je erbij kijkt is van invloed. Vaak weten we deze dingen wel. Maar we vallen in ons automatische handelen en doen daarmee niet alles vanuit een volledig bewustzijn.
Hoe houd je elkaar scherp? Hoe stel je prioriteiten? Wie neemt werkzaamheden waar van een afwezige collega en hoe zorgt die medewerker ervoor dat zijn eigen taken er niet onder lijden?
In de praktijk zie ik veel voorbeelden passeren waarbij ervanuit wordt gegaan dat de collega’s wel weten wat de manager bedoelt. Maar in feite blijkt er veel ruis te zijn. Want de medewerker op de uitvoerende afdeling stelt bijvoorbeeld andere prioriteiten, terwijl hij of zij in de veronderstelling is dat hij/zij de juiste volgorde hanteert. Sta jij hier als teammanager of collega-medewerker voldoende bij stil? Voel je dat daar tijd voor is?
Hoe zorg je ervoor dat de neuzen dezelfde kant op staan? Door naar elkaar te luisteren. Neem de tijd om écht te weten wat je collega bezighoudt. Grijp als medewerker de kans om aan te geven bij je leidinggevende wanneer je vastloopt in je werkzaamheden. Durf te spreken. Durf als manager je zwakheden te tonen en transparant te praten over je obstakels. Dat werkt als een spiegel voor je team. En heb aandacht voor elkaar. Alleen dan kun je ook echt op tijd schakelen als blijkt dat de richtingwijzers niet meer gelijklopen. Alleen dan kun je ervoor zorgen dat je je doelstellingen ook echt kunt behalen.
Wil je verandering? Ga ermee aan de slag! Met eventueel een handje hulp. Coaching biedt hiervoor een uitkomst. Resultaten die voortvloeien uit coaching (mits het de juiste begeleidingsvorm is voor het probleem) zijn:
• Verbetering van communicatievaardigheden;
• Meer zelfvertrouwen en bewustwording;
• Toename eigen verantwoordelijkheid voor oplossing van
problemen;
• Verheldering diverse aspecten van een probleem
(wat maakt iets nou precies het probleem?) in plaats van vage
omschrijvingen, gevolgd door abstracte oplossingen;
• Resultaatgerichte doelstellingen formuleren én behalen.
Wat kun je doen? Zoek een geschikte coach en kijk of er een klik is. Als er geen klik is, zal een coachingtraject niet werken. Is er wel een klik? Ga dan de uitdaging aan!
Neem voor meer informatie gerust contact met me op!